作者简介：袁满，系南京谋仕资产管理有限公司管理咨询部研究员。
把握新形势 打通国企转型快速路
——以J市文化旅游投资集团为例
在国资企业深化改革的大环境下，文旅类企业究竟要往哪里走，要如何破茧成蝶，实现转型新生，需要切实可行的路径和模式。J市文化旅游投资集团组建5年以来，通过在理清和政府的关系、积极打造新业务板块，切实加强风险控制、全面提升内部管理等方面做出成效，成功实现转型，其转型路径和模式，值得探究和借鉴。
一、J市文化旅游投资集团（以下简称文旅集团）简介
文旅集团注册组建于2013年7月，注册资本金18200万元，是市政府对市旅游业的开发建设主体。经过四年多的发展历程，文旅集团在文旅项目建设上已具备相当规模，旗下拥有9个全资子公司和5个参股公司。员工总数达500多人。经营范围为：文化旅游项目的开发；旅游和文化产品的开发；旅游服务设施的开发与经营；旅游地产的开发及旅游投融资。在各级领导的指导下，公司各项指标均有所增长，截止至2017年底，实现经营收入2089万元，同比增长10.4%；接待游客人数74万人次，同比增长54.2%。
二、转型背景
（一）经济政策环境倒逼。无论从当前的经济政策环境角度还是从文化旅游行业内先进文旅公司的发展过程来看，文化旅游行业“转型”期间规划新的发展模式已是大势所趋，尤其是依据《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称《决定》）。从需求端来看，《决定》关注收入分配制度改革并多渠道增加居民收入，今后将加速旅游市场进入休闲游阶段。从供给端来看，《决定》支持文化产业发展、改善国企激励机制、改革税收制度等将利于旅游产品供应商加速转型发展以适应休闲游的快速增长。另外《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称“意见”）中指出，国有企业应按照类别进行划分，完成国有资产保值与增值。《意见》重点强调国有企业改革过程中的市场化运作。
（二）该市城市建设需要。文旅集团成立之后，为该市城市建设作出了重要贡献，比如，投资3亿元完成景区广场一期项目建设、索道更新及景区基础设施综合提升改造，景区实现“五一”全新开园。景区基础设施的完善，不仅是景区综合服务功能的提升，也标志着景区由单纯的山水观光游向深层次的文化体验游转变；但随着市场化深入的发展，文旅集团存在着一些短板，例如，资产规模小，资产质量不高，融资空间有限，难以满足城市文旅等重大项目投融资的需要；业务多元化，但是主业不突出，管理层级过多，投资方向雷同、缺少核心业务。
（三）自身发展遭遇瓶颈。文旅集团拥有很多业务内容，而且拥有全国知名两大优质资产，然而并未形成综合产业链条，也未形成联系密切的业务板块，景区三产开发不足，以购物和食宿为主的收入比例较低，特色不鲜明，不具备市场竞争力。随着城市文化旅游建设的不断推进，为满足项目后续融资、建设工作需要，文旅集团如何突破瓶颈实现发展，成为了摆在眼前的现实问题，转型是一个必然选择。
三、转型路径与模式
文旅企业转型要解决四个关键问题，既要进一步理清和政府的关系、要积极打造新业务板块、要切实加强风险控制、要全面提升内部管理；要把握三个突破点，既要明确目标、促进转型，精准定位、谋划发展，锤炼管理、强化内功。从文旅集团的转型路径和模式来看，基本回答好了这几方面的问题。
（一）找准自身定位，明确发展目标。
文旅集团核心的职能定位：通过不断完善、打造该市全域旅游发展的新载体、新地标，激活该市产城转型发展的新动力、新引擎，真正成为承接产业转移的新平台，成为城市转型升级的发动机。该职能可进一步细分为以下三方面：
1、国有的市场化经营主体
这一职能定位既符合国家对国有企业改革的整体思路，也是文旅集团实现持续、稳定、健康发展的内在需要。作为自负盈亏，实体化、市场化运营的国有企业，文旅集团应以产业融合作为“转型”时期的发展模式，积极通过业务拓展、内部管理优化、资本运作等手段，不断增强企业自身的盈利能力，构建自我造血机制，并反哺该市文化旅游的基础设施建设，从而实现由门票经济，向文旅资源综合运营商的转变。
2、国有资产整合及运营主体
文旅集团应借助盘整市域优质国有文旅资产的契机，加快成为市域国有资产的整合及运营主体，通过多种途径把该市的旅游资产管理好、经营好，实现国有资产的保值增值。同时，借助对国有资产的整合及运营，不断做大资产规模，增强持续盈利能力。
3、城市文化旅游综合运营商
通过资产重组与业务板块的构建，文旅集团将把自身打造成高起点、高标准、具有全国影响力的文旅标杆企业，将集团旗下的文旅项目打造成全国领先的城市旅游综合体，为该市的城市建设和发展提供更有力的支持。
（二）结合自身实际，打造主营业务
文旅集团成立时间较晚，但是起点高，选择性多、可塑性强，在选择适合自己发展模式的道路上，从大运营、大整合、大融合的角度出发重新梳理业务板块，形成以文化旅游板块为核心，商务贸易板块、规划建设板块、投融资版块、互联网板块、交通板块五大板块为驱动的“一核五驱”多元化业务发展体系。
1、文化旅游板块。文旅集团可以根据全域旅游的总体规划，秉持工匠精神，以创建国家5A级旅游景区为契机，理清板块，内部业务进行细分，从旅游项目发展、旅游服务、酒店管理三大方向推进，在为公司带来主要盈利项目的同时建立无形文化资产，树立公司品牌形象，使得公司在旅游市场上占有一席之地。
根据文旅集团旗下景区现在的发展和域旅游战略规划，拟定通过“三步走”的方式来发展文化旅游业。
第一步：整合项目资源，完善景区软、硬件，打造精品项目，明确项目核心竞争力。
第二步：稳抓一级基础客源市场，聚集人气。
第三步：拓宽市场宽度，提升品牌效益，吸引二、三级市场和海外市场。
2、商贸版块。目前，文旅集团的商务贸易板块尚处于未成熟状态。主要涉及范围为特产生产销售、茶叶销售。但是在产品设计和营销推广上较为成熟。规划板块将会以文创产品设计销售、济源特产生产销售和茶业贸易三大方向为主，逐步推进，实现品牌文化输出和盈利。
3、规划建设板块。该板块规划业务包括景区基础设施的建设与后期维护、旅游景区规划、园林景观规划、室内装潢装饰、工程造价设计及咨询，工程招标代理，工程监理及咨询，工程制图制作及技术咨询，园林景观的绿化工程施工、建筑工程等。
4、投融资板块。以投资事业为先导，将金融与文化旅游产业相结合，稳步增强集团造血能力，奠定集团市场化引领济源文化旅游产业发展的坚实基础。集团逐步建立与银行、证券、信托等金融机构的战略合作关系，拓宽集团外部金融对接渠道。集团应构建自身金融发展体系，与金融机构共同筹备建立济源文化旅游产业基金，PPP产业引导资金等。
5、互联网板块。以先进的运营服务、营销推广理念与互联网结合，借助新媒体搭建文化传播平台。该板块主要由三方面业务构成：集团品牌形象及集团项目、活动线上营销推广；组织策划文化艺术交流活动；电子商务平台开发设计、服务及技术支持。
6、交通板块。进一步拓展客源，加强旅游项目可达性及各旅游项目之间的联系，秉持创新、协调、绿色、开放、共享的发展新理念，推动交通与旅游融合发展。
为避免文旅集团资源分散而导致的效力低下，该集团采取“业态平衡+梯次发展”的策略，通过三个阶段重点培育、主力发展不同的业务板块，在保证公司可持续发展的基础上，实现所有业务板块的市场化运作。
（三）加强风险防控，拓展融资渠道。在内部管理方面，着力优化管控理念和体制机制，建立集团化管控模式。实行“双向进入、交叉任职”，建立健全党委会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。围绕壮大主业，在股权投资上有进有退，将集团本部建设成为全集团公司的战略决策中心、财务中心、监管中心和资本运营中心。设立投资运营决策委员会、薪酬管理委员会，构建内部控制体系，保障集团健康发展和国有资产保值增值。
通过完善各项规章制度、查漏补缺，填补管理空白；明确相关管理职能和要求；完善企业内控制度以安全生产、防范和控制风险为根本。对企业生产经营中发生的风险和问题进行有效的控制，特别是薄弱环节。坚持“党政同责、一岗双责”，不断完善企业安全运营管理体系，坚决遏制安全事故的发生。在融资方面，创新银企战略合作关系，推广以集团为贷款主体和加长贷款期限为目标的融资思路，融资成本不断降低，融资能力不断增强。
2017年至今，文旅集团已融资8亿余元，为集团各主业发展提供资金支持。同时，注重发挥国有资本的引领作用，引导市外资本参与本市经济发展。
（四）加强制度建设，提升内部管理。一方面，强化制度管控。建立了涵盖行政办公、人力资源、财务、审计、法律事务、品牌运营、战略规划等类别的规章制度70余项，编制完成了集团公司《发展战略规划》、《管理制度汇编》、《组织手册》、《工作流程手册》等管理材料，形成了较为全面的内部管理体系。坚持“用制度管人、照规章办事、依程序决策、按决定执行”，确保各项工作在制度化规范化的轨道上运行。
文旅集团定期开展经济效益审计和财务决算审计，对审计中发现的问题及时提出书面整改意见并下发整改通知书，逐条提出整改要求、整改措施、整改责任和整改期限，确保审计工作取得实效、着力构建监事会、组织人事、纪检监察、审计、群众监督“五位一体”监督格局。制定了《重大财务事项管理办法》、《项目建设管理办法》、《采购管理办法》、《造价控制管理办法》等相关制度，对重点领域、重点环节加强监管，规范企业经营行为，全力构筑一个行之有效、层次递进的内部监督体系。
另一方面，加强党建工作。党的十八大以来，文旅集团通过群众路线教育实践活动、“三严三实”专题教育、“上山拉练”磨练奋斗意志，始终把学习贯彻好党的创新理论特别是习总书记系列重要讲话精神作为重大政治任务。进一步健全党建工作制度体系，陆续制定或修订了20余项党建工作制度，内容涵盖了党建工作各个方面，全面从严治党的制度体系初步形成。
四、转型经验
回顾文旅集团转型发展历程，主要有4条经验：
（一）坚定发展信心，加强规划引领。“决心就是力量，信心就是成功。”文旅集团从组建那天起，就有着明确的目标，从开始的成立组建各种项目公司，到后来的建设成区域一流的集团公司，并力争5年内核心资产重组上市。每年，集团公司均与下属子公司签订目标责任状，并按照目标责任状严格考核，兑现奖惩。构建了以市场化为目标、差异化为核心的薪酬分配体系，确定不同的激励标准，这对于集团公司整体目标和规划的落地实施具有很大的促进作用。作为地方文旅龙头企业，在面临发展困境时，必须坚定信心，带着目标去干，怀着梦想去干，定能闯出一片天地。
（二）认清自身优势，拓展主营路线。在这点上，文旅集团通过大量细致的工作，充分认清了干什么好，自己能干好什么。首先针对传统旅游项目，例如游山玩水、文化讲解、动物欣赏等，通过淘汰落后产能、整合优质资源、加强管理管控等方式，夯实发展基础。例如，把具有占位性的道教“第一洞天”作为出发点，引入道教子弟，打造道家休闲养生圣境。与在建的温泉民宿集群和药王谷形成“山下养生，山上修心”的格局。其次，针对新兴产业，例如特色小镇、健康养老等，通过加大项目投资、加快建设运营、加速产业布局等方式，不断培育壮大，形成支柱性产业。例如投资9个亿的特色小镇项目、投资11个亿的健康养生项目等，均展现出良好的发展势头，企业转型发展的带动作用进一步显现。
此外，针对战略性产业，例如互联网、交通、人工智能等领域，加强政策研究和行业摸底，积极与相关企业或研究机构对接，进行项目储备。
（三）科学选人用人，强化干部队伍。文旅集团设8个部门，人员47名，其中领导班子成员7名，中层干部10人。在人才管理方面，不断创新干部选用机制，通过公开选聘中层干部，聘用职业经理人进一步提升选人用人工作科学化水平，组建5年以来，先后多次调整干部队伍。切实深化干部理想信念和道德品行教育，加强干部业务技能培训。通过外聘专家、举办公开课、参加党校学习、野外训练等多种方式进行干部队伍的教育与培养。建立以业绩为重点，同时由德、能、勤、绩、廉等要素构成的考核评价体系，每年年度终了，中层管理人员进行述职考评，把组织考评和群众测评、定性考评与定量考评相结合，中层管理人员实行聘用制，聘期结束，考核合格方能续聘。让考评在阳光下进行，及时公开考评政策、过程、结果等，为集团公司的转型发展更好地营造出真干事、能干事、干成事的浓厚氛围。
（四）维护职工利益、弘扬企业文化。职工是企业最大的生产力，要切实维护职工利益，维护职工的主人翁地位，注重发挥职工的参与和监督作用。文旅集团通过“员工持股”计划切实实现了劳动者与所有者风险共担、利益共享，挖掘公司内部成长的原动力，提高公司自身的凝聚力和市场竞争力。
另外，在企业管理中，企业文化是一个企业赖以长远发展的精神保障，国有企业的性质决定了文化建设必须坚持以社会主义核心价值观为引领，这也是打造国有企业凝聚干事创业激情、发扬团结奉献精神的文化软实力的内在需求。在整合提炼原有企业文化的基础上，编制了集团公司《企业文化手册》和《员工手册》。
将党建工作和文化建设深入融合，把党组织作为滋养先进文化的有力阵地，把党员作为承载先进文化的价值坐标，汇聚起上下同心、奋发有为的强大动力。
五、结束语
国有企业转型不是一蹴而就的，是一个艰难、痛苦并快乐的过程，文旅集团通过努力，有幸突围成功，探索出了一条适合自身发展的路径和模式。当然，在转型升级的过程中，还存在各种各样的问题，例如各业务板块衔接还有待完善；新兴产业的项目落地还需要创新合作机制等等，需要在以后的工作中予以认真解决。
当前，国有企业应该抓住新一轮国资国企改革的机遇，立足于已有优势，积极探索，进行多元化的产业整合，不断开辟新的利润增长点，实现自身持续健康发展。
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